Van LEAN-plafond naar TOC-doorbraak
Hoe je arbeidsproductiviteit razendsnel vergroot zonder extra kosten
In Nederland is LEAN bijna een religie geworden. Adviseurs, trainers en organisaties prediken al jaren: elimineer waste overal, streef naar single piece flow zonder buffers, en maximaliseer efficiency. Het klinkt logisch, het voelt verantwoord en het levert vaak fraaie projecten en rapporten op.
Maar wat als dit populaire geloof een onzichtbaar plafond creëert voor jouw echte bedrijfsresultaten – of dat nu winstgevendheid, output, doorlooptijd of maatschappelijke impact betreft?
Na een goed ingevoerde LEAN-implementatie biedt de Theory of Constraints (TOC) van Eliyahu Goldratt vaak een verrassende volgende stap. Binnen enkele dagen kun je een forse sprong voorwaarts maken in output en winstgevendheid. Zonder extra investeringen, zonder grote reorganisaties en zonder personeel te moeten ontslaan. Dit geldt voor profit- én non-profitorganisaties.
Waarom LEAN een limiet inbouwt
LEAN richt zich primair op kostenminimalisatie en het wegnemen van verspilling. Dat is waardevol, maar het mist de scherpere focus op outputmaximalisatie (throughput). Twee fundamentele aannames werken op termijn tegen je:
- Cutting waste everywhere: Besparingen op non-bottlenecks leveren schijnwinst op. Een minuut bespaard op een niet-knelpunt verhoogt de totale output van het systeem niet.
- Single piece flow zonder buffers: In theorie ideaal, in de praktijk vaak fragiel. Zonder strategische buffers rond de echte bottleneck ontstaan instabiliteit, stops en lagere totale doorvoer.
Het resultaat is een mooi gestroomlijnde organisatie die toch niet harder loopt dan haar zwakste schakel toelaat. Efficiency wordt het heilige doel, terwijl het vaak het slechtste doel is als je echte resultaten wilt behalen.
TOC: Focus op de bottleneck voor echte, robuuste flow
TOC draait de denkwijze om. In plaats van overal kosten te drukken, maximaliseer je de throughput – de snelheid waarmee het systeem geld (of resultaat) genereert.
Beide benaderingen houden van flow, maar TOC maakt het concreet en eenvoudig door systematisch de bottleneck aan te pakken.
De Five Focusing Steps van TOC:
- Identify – Vind de bottleneck (de constraint die de totale output beperkt, vaak zichtbaar in doorlooptijd).
- Exploit – Haal er alles uit wat erin zit, zonder grote investeringen.
- Subordinate – Stem alles in de organisatie af op de bottleneck (ook al betekent dat bewuste overcapaciteit elders).
- Elevate – Verhoog de capaciteit van de bottleneck waar nodig.
- Repeat – De bottleneck verplaatst zich; blijf focussen.
Let op: Een verbetering van slechts 10% in de doorlooptijd of capaciteit van de bottleneck kan de totale output vaak met 10-30% of meer verhogen. Vaak zie je dit binnen dagen terug in cashflow, levertijden en resultaten.
Een “balanced factory” of perfect gebalanceerde organisatie is een illusie. Een stabiele, winstgevende en robuuste fabriek of dienstverlenende organisatie is juist unbalanced: met bewuste overcapaciteit op niet-knelpunten. Dat creëert stabiliteit, absorbeert variabiliteit en zorgt voor echte flow.
Waarom dit hoopgevend is
- Snelheid: Geen jarenlange transformatie, maar directe, meetbare impact.
- Laagdrempelig: Bouwt voort op bestaande LEAN-inspanningen en richt ze veel scherper.
- Breed toepasbaar: Van productie en logistiek tot zorg, dienstverlening, overheid en non-profits – overal waar flow en output ertoe doen.
- Menselijk: Mensen hoeven niet harder te werken, maar slimmer. Minder frustratie door brandjes blussen, meer trots door zichtbare verbeteringen.
Het is voor veel managers en adviseurs moeilijk te geloven, omdat we decennia lang ondergedompeld zijn in het LEAN-evangelie, maar de keizer heeft te weinig kleren aan.
Wie het oude geloof durft los te laten, ontdekt een veel grotere potentie dan gedacht.
LEAN vs. TOC: Meer leveren met minder doorlooptijd
In productie draait succes om meer leveren met minder doorlooptijd. De LEAN-filosofie, ontwikkeld door Taiichi Ohno bij Toyota, en de Theory of Constraints (TOC) van Eliyahu Goldratt bieden hiervoor krachtige methodes, maar ze verschillen fundamenteel in aanpak. Een analogie van een soldatenkolonne maakt dit helder – laten we kijken hoe LEAN en TOC dezelfde kolonne leiden en wat we daarvan leren.
De soldatenkolonne: Een fabrieksproces in beweging
Stel jouw productieproces voor als een groep soldaten die in een lange rij door een bos marcheren. De soldaten lopen achter elkaar in een vaste volgorde, elk met hun eigen maximale snelheid. De soldaat aan de voorkant begint het werk: zijn eerste stap betekent dat grondstoffen in het proces worden gebracht. Hij start op signaal van de sergeant, die de klantvraag vertegenwoordigt. De lengte van de kolonne, de afstand tussen de eerste en de laatste soldaat, is de hoeveelheid werk-in-uitvoering (WIP): hoe langer de kolonne, hoe meer half afgewerkt werk in je fabriek ligt te wachten. De soldaat aan de achterkant levert de output: de afgelegde afstand is het eindproduct dat je aan de klant levert.
Maar helaas, onderweg slaat Murphy altijd toe – een soldaat struikelt over een boomwortel, of stopt om zijn veters te strikken. Dit zijn de defecten, machine-uitval, of vertragingen in een fabriek.
Hoe leidt je de kolonne? Het doel is natuurlijk om de totale lengte niet onnodig lang te maken. Een lange kolonne betekent veel WIP, wat geld kost – je hebt kapitaal vastzitten in half afgewerkte producten. Bovendien vertraagt het de doorloopsnelheid: een nieuwe stap of bestelling moet wachten tot de hele kolonne is verwerkt. En, hoe sneller de kolonne loopt, hoe meer geld je verdient: snelheid is net zo belangrijk voor de winst als de marge op ieder product.
Let op: De volgorde van de soldaten kan niet worden gewijzigd. In een fabriek moeten handelingen in een vaste volgorde gebeuren: de eerste machine pakt onderdelen, de tweede bewerkt ze, de derde assembleert, en de vierde verpakt. Je kunt de verpakker niet vooraan zetten, want dan is er nog geen product om te verpakken. De volgorde moet kloppen met de processtappen.
LEAN’s Pull-systeem: Laat de klant het tempo tikken
LEAN leidt de kolonne met een pull-systeem, waarbij de klant het tempo bepaalt. Stel je een sergeant voor die achter de kolonne loopt – hij is de klant die jouw producten afneemt. Voor elke stap tikt hij op de schouder van de achterste soldaat, die op de volgende tikt, enzovoort, tot aan de voorkant. Dit is een single piece flow: soldaten lopen direct achter elkaar, zonder tussenruimte, en zetten alleen een stap als het signaal van achteren komt. De voorste soldaat start dus pas als het signaal van de sergeant via de kolonne bij hem aankomt. De sergeant tikt in een constant ritme, gebaseerd op klantvraag, zoals LEAN’s Takt Time. En het tikken is vergelijkbaar met een Kanban kaart.
Maar als Murphy toeslaat – een soldaat struikelt – stopt het signaal, en de kolonne komt tot stilstand. LEAN pakt dit vervolgens aan met Kaizen: de soldaten onderzoeken de oorzaak (bijvoorbeeld de boomwortel), verwijderen deze, en hervatten de mars, zodat de flow herstelt.
TOC’s Drum-Buffer-Rope: Laat de langzaamste soldaat leiden
TOC pakt het anders aan met de Drum-Buffer-Rope (DBR)-methode. Hier ‘drumt’ de langzaamste soldaat – de bottleneck – het tempo van de hele kolonne. TOC maximaliseert eerst zijn capaciteit door hem van alle ballast te bevrijden – zijn zware rugzak wordt afgedaan, hij krijgt betere schoenen, en zijn pad wordt vrijgemaakt, zodat hij zijn maximale snelheid bereikt. Een buffer vóór deze langzaamste soldaat – een kleine afstand – zorgt dat hij altijd kan blijven lopen, zelfs als soldaten ervoor struikelen. Een touw (de “rope”) verbindt hem met de voorste soldaat, zodat die niet te ver vooruitloopt – dit houdt de totale lengte op een maximum. Soldaten achter de langzaamste soldaat hebben per definitie meer capaciteit en kunnen inhalen als de kolonne oprekt. Het resultaat? Een compacte kolonne die gestaag marcheert en de output maximaliseert.
Hoe vullen ze elkaar aan?
LEAN streeft naar een vloeiende single piece flow, waarbij de klant (de sergeant) het tempo bepaalt, maar is gevoelig voor verstoringen. TOC gebruikt de bottleneck, maximaliseert diens capaciteit, en beschermt deze met een buffer – een pragmatische aanpak voor systemen met variabiliteit en Murphy. Beide methodes maximaliseren doorstroom, maar op hun eigen manier: LEAN focust op het elimineren van verspilling en minimaliseert buffers, terwijl TOC focust op maximaliseren van de snelheid van het geheel. Hoe kunnen deze twee visies elkaar versterken?
Valse tegenstellingen doorbreken voor betere resultaten
In de wereld van productie en projectmanagement lijken sommige tegenstellingen onvermijdelijk: kosten verlagen gaat ten koste van kwaliteit, en sneller leveren brengt instabiliteit met zich mee. Dit soort dilemma’s dwingt managers vaak tot pijnlijke keuzes. Maar zijn deze tegenstellingen wel zo onoplosbaar als ze lijken? Zowel de Theory of Constraints (TOC) van Eliyahu Goldratt als de LEAN-filosofie, geworteld in het Toyota Productie Systeem van Taiichi Ohno, suggereren van niet. Door aannames te doorbreken, bieden deze methodes een derde weg die beide doelen kan verenigen. Laten we twee veelvoorkomende valse tegenstellingen bekijken en onderzoeken hoe LEAN en TOC ze aanpakken.
Kosten verlagen versus kwaliteit verhogen: Een schijnbare tegenstelling
Een van de meest voorkomende dilemma’s in productie is de spanning tussen kosten en kwaliteit. Het idee dat je moet kiezen tussen lage kosten en hoge kwaliteit is diepgeworteld. Meer investeren in kwaliteitscontroles of betere materialen lijkt onvermijdelijk duurder, terwijl kostenbesparing vaak gepaard gaat met bezuinigingen die de kwaliteit schaden. Toch laten LEAN en TOC zien dat dit conflict vaak voortkomt uit een verkeerde aanname.
LEAN begint met een focus op waarde voor de klant en het elimineren van verspilling. Stel dat een fabriek kampt met een defectpercentage van 10%, wat leidt tot hoge herstelkosten en ontevreden klanten. De traditionele oplossing – meer kwaliteitscontroles toevoegen – verhoogt de kosten. LEAN draait dit om: defecten zijn een vorm van verspilling. Door de oorzaak van defecten aan te pakken, bijvoorbeeld met foutpreventie (Poka-Yoke) of betere training, kun je defecten verminderen. Dit verlaagt niet alleen de kosten van herstel, maar verhoogt ook de kwaliteit – zonder extra uitgaven.
TOC voegt een systemische lens toe. Vaak liggen defecten aan een bottleneck in het productieproces, zoals een overbelaste machine die fouten veroorzaakt. Goldratt’s aanpak is om deze constraint te identificeren en te optimaliseren, bijvoorbeeld door de workflow te herstructureren of een extra machine in te zetten. Het resultaat is een betere doorstroom en hogere kwaliteit, zonder dat de kosten stijgen. De aanname dat kwaliteit altijd duurder is, blijkt niet te kloppen.
Een fabriek die deze principes combineert, kan bijvoorbeeld haar defecten halveren, tienduizenden euro’s aan herstelkosten besparen en tegelijkertijd betere klantbeoordelingen krijgen. Dit toont aan dat kosten en kwaliteit niet altijd in conflict hoeven te zijn – een derde weg is mogelijk.
Snelheid versus stabiliteit: Harmonie door flow en focus
Een ander veelvoorkomend dilemma is de spanning tussen snelle levering en stabiele productie. Klanten eisen korte levertijden, maar haasten leidt vaak tot fouten, chaos en defecten. Managers voelen zich gedwongen te kiezen: snelheid ten koste van stabiliteit, of stabiliteit ten koste van snelheid. Ook hier laten LEAN en TOC zien dat dit een valse tegenstelling is.
LEAN benadrukt het belang van flow en een pull-systeem. In een traditioneel push-systeem produceert een fabriek zoveel mogelijk om “snel te zijn,” wat leidt tot overproductie, hoge voorraden en fouten door haast. LEAN’s oplossing is een Kanban-systeem, waarbij je alleen produceert wat de klant vraagt. Dit creëert een vloeiende workflow: de doorlooptijden worden korter (snellere levering), terwijl de productie stabieler wordt (minder chaos, minder defecten). De aanname dat snelheid altijd ten koste gaat van stabiliteit wordt ontkracht.
TOC richt zich op de bottleneck van het systeem. Stel dat de vertraging in de fabriek wordt veroorzaakt door een overbelaste machine. Goldratt adviseert om deze constraint te beschermen met een buffer en prioriteit te geven aan de kritische keten (Critical Chain). Door de bottleneck efficiënter te plannen, kun je de doorlooptijd verkorten zonder stabiliteit op te offeren. Een fabriek die deze aanpak toepast, kan bijvoorbeeld haar levertijden verkorten van 10 naar 7 dagen en tegelijkertijd het aantal defecten met 30% verminderen.
Reflectie: De kracht van aannames doorbreken
Wat deze voorbeelden laten zien, is dat veel tegenstellingen in organisaties niet zo onoplosbaar zijn als ze lijken. Zowel LEAN als TOC benadrukken dat schijnbare dilemma’s vaak voortkomen uit aannames – aannames die we zelden expliciet onderzoeken. LEAN doet dit door verspilling te elimineren en waarde centraal te stellen; TOC door het systeem als geheel te analyseren en te focussen op de beperkende factor. Samen bieden ze een krachtige manier om een derde weg te vinden, waarbij compromissen niet nodig zijn.
Dit vraagt wel om een andere manier van denken. In plaats van te accepteren dat we moeten kiezen tussen twee kwaden, dagen LEAN en TOC ons uit om dieper te graven: welke aannames houden dit conflict in stand, en hoe kunnen we ze doorbreken? Het antwoord ligt vaak in het optimaliseren van processen, het elimineren van inefficiënties, en het herdefiniëren van wat we als “onmogelijk” beschouwen. En het begint met de overtuiging en het vertrouwen dat het dilemma kan worden opgelost: in de natuur bestaan namelijk geen tegenstellingen.
Briljante inzichten van Goldratt geven projectmanagement een turbo-boost
Eliyahu Goldratt heeft met de Theory of Constraints (TOC) en zijn boek ‘De zwakste schakel’ het projectmanagement eigenlijk opnieuw uitgevonden. Zijn Critical Chain Project Management (CCPM) biedt inzichten die traditionele methodes op hun kop zetten. Twee briljante voorbeelden laten zien waarom CCPM zoveel efficiënter is – en waarom jouw projecten sneller kunnen.
Inzicht 1: De valkuil van 90% slagingskans
Traditioneel schatten we projectonderdelen in met een 90% slagingskans. Dat lijkt veilig, maar het is een ramp. Waarom? De doorlooptijd bij een 90% kans is vaak meer dan het dubbele van de 50% kans. Technisch: de waarschijnlijkheidscurve van doorlooptijden heeft een vroege piek en een lange staart – het gemiddelde is veel groter dan de meest voorkomende uitkomst. Alle vertragingen (en die zijn er altijd: technisch, logistiek, menselijk) tellen op, en meevallers worden niet benut.
Conclusie: Een bottom-up tijdsplanning zit vol onnodige ruimte. Goldratt’s oplossing? Schat taken in op 50% slagingskans (bijvoorbeeld 5 in plaats van 10 dagen) en stop de vrijgekomen tijd in een gezamenlijke projectbuffer. Alle projectondedelen worden alleen bewaakt op duur, niet op deadline. Waarom is dit briljant? Bij normaal verloop en bij een meevaller kunnen opvolgende taken eerder starten, wat de totale doorlooptijd drastisch verkort. Geen verspilde buffers meer, maar een slimme, gedeelde buffer die het hele project beschermt. Goldratt pakt zo meteen ook het Student’s Syndrome (de start uitstellen tot het echt niet meer kan) en Parkinson’s Law (werk vult altijd al de beschikbare tijd) aan.
Inzicht 2: Multitasking is een efficiency-killer
Multitasking wordt vaak geprezen als efficiënt, maar Goldratt laat zien dat het een groot probleem is. Stel, Dirk de ontwerper werkt aan drie projecten – A, B en C – die elk 10 mandagen duren. Bij multitasking (alles parallel) werkt Dirk een beetje aan A, dan B, dan C, en herhaalt dit. Met een capaciteit van 1 persoon duurt het 30 dagen voordat alle projecten klaar zijn – en dat is zonder de schade van het schakelen (contextverlies, fouten). Realistischer? 40 dagen, door inefficiënties.
Nu zonder multitasking: Dirk doet eerst A volledig (10 dagen), dan B (20 dagen), en dan C (30 dagen). Wat gebeurt er? A is na 10 dagen klaar – collega’s kunnen al verder. B is na 20 dagen klaar, en C na 30 dagen. Drie keer winst: eerdere oplevering, minder chaos, en collega’s kunnen sneller door. Multitasking vertraagt alles; focus versnelt.
CCPM: projectmanagement on stereoids
Dit zijn slechts twee van de vele inzichten in CCPM. Het resultaat? Véél kortere doorlooptijden, betere samenwerking, en projecten die op tijd – of zelfs eerder – klaar zijn. Applaus voor Goldratt!
Kritieke Keten versus Kritieke Pad projectmanagement
In projectmanagement staan twee methodes tegenover elkaar: de traditionele Critical Path Method (CPM) en het baanbrekende Critical Chain Project Management (CCPM), gebaseerd op de Theory of Constraints (TOC). Beide willen projecten succesvol afronden, maar de verschillen in aanpak zijn groot. De CCPM, in het Nederlands Kritieke Keten Methode biedt een overtuigend alternatief dat inefficiënties blootlegt en aanpakt waar de Kritieke Pad Methode faalt. Dit zijn de cruciale verschillen.
1. Tijdsschattingen: Stop met marge stapelen
De Kritieke Pad Methode leidt tot overschatte taakduren. Teamleden en managers stoppen veiligheidsmarges in elke taak om risico’s af te dekken, wat resulteert in een planning die bol staat van onrealistische buffers. In de praktijk worden deze marges verspild want het onderdeel duurt zo lang als ervoor staat, en vertragingen stapelen zich alsnog op.
De Kritieke Keten Methode pakt dit anders aan. Taken krijgen een realistische schatting – een 50/50-duur zonder extra vet. Alle veiligheidsmarges worden samengevoegd in één projectbuffer aan het einde van de keten. Dit levert een strakke, maar robuuste planning op die onzekerheden effectief opvangt.
2. Focus: Afhankelijkheden én middelen
Bij de klassieke Kritieke Pad Methode draait alles om het langste pad van afhankelijkheden. Dat klinkt logisch, maar het negeert een cruciale factor: de beschikbaarheid van middelen. Overbelaste teams en multitasking zijn het gevolg, met inefficiëntie als onvermijdelijke uitkomst.
De Kritieke Keten Methode richt zich op de keten van taken die zowel afhankelijkheden als resourcebeperkingen omvat. Door multitasking te elimineren en resources slim te verdelen, wordt de echte bottleneck aangepakt. Het resultaat is een planning die werkt in de echte wereld.
3. Beheer: Weten waar je staat
Met de klassieke Kritieke Pad Methode zie je problemen vaak te laat. De voortgang wordt reactief gevolgd, en als taken uitlopen, verschuift alles mee. Pas aan het einde blijkt of het project nog haalbaar is – te laat om te corrigeren.
De Kritieke Keten Methode biedt grip met tools zoals de Fever Chart. Deze toont direct hoe de buffer standhoudt tegenover de voortgang. Afwijkingen worden meteen zichtbaar, zodat je proactief kunt ingrijpen en prioriteiten kunt stellen.
4. Resultaten: Bewijs in plaats van beloftes
De Kritieke Pad Methode belooft structuur, maar levert te vaak te late, te dure of incomplete projecten op. De Kritieke Keten Methode bewijst haar waarde met harde cijfers: bedrijven als Boeing en NASA verkorten hun projectduur met 40% en halen deadlines consistenter.
Dat is geen toeval, maar het gevolg van een superieure aanpak.
De vorm van je proces: herken jij jouw organisatie?
Elke organisatie heeft een unieke manier van werken. De stroom van goederen of informatie verschilt, maar toch zijn er patronen te herkennen. Deze patronen kun je zien als modellen, vaak benoemd met een letter die de vorm van het proces weergeeft: van grondstoffen of activiteiten (onderaan) naar eindproducten of diensten (bovenaan). Zo’n classificatie helpt om een gesprek met elkaar aan te knopen, en van elkaar te leren.
De waarheid over organisaties
In elke organisatie zijn handelingen van elkaar afhankelijk en moeten in een bepaalde volgorde gebeuren. Daarnaast fluctueert de doorlooptijd – met mensen uiteraard, maar zelfs met robots. Wiskundig gezien leidt dat altijd tot een doorvoer die lager is dan het mogelijke gemiddelde, ook al wordt daar hardnekkig op gepland. Hoe kan dat? Het klinkt vreemd. Je zou denken dat een latere stap vertraging kan goedmaken, maar nee: verstoringen worden doorgegeven in de keten. Opvolgende stappen kunnen niet compenseren, omdat ze afhankelijk zijn van de ‘stapel’ die de vorige stap aanlevert.
En dan is er nog de zwakste schakel – de bottleneck – die het tempo bepaalt, voor alles. Al werkt een schakel naast, voor of na een bottleneck nog zo snel, het geheel kan niet sneller dan de snelheid van de bottleneck opleveren.
Bekende vormen: I, V, A en T
We noemen de vier generieke procesvormen naar een letter. De I-vorm is het meest simpel: een rechte lijn van begin tot eind, met stappen netjes achter elkaar. Maar er zijn ook complexere vormen, zoals de V, A en T, elk met hun eigen dynamiek en uitdagingen. Laten we ze kort bekijken.
- V-vorm: Eén input, veel outputs (bijv. metallurgie, datacenters). Uitdaging: voorraden en lange omsteltijden.
- A-vorm: Veel inputs, weinig outputs (bijv. auto-industrie, software). Uitdaging: complexe stromen en lage bezetting.
- T-vorm: Standaard met maatwerk (bijv. e-commerce, verzekeraars). Uitdaging: voorraden en wisselende leverprestaties.
Wat herken jij?
Welke vorm past bij jouw organisatie? En hoe manage jij je organisatie en knelpunten? Ik ben benieuwd naar je ervaringen en inzichten.
TOC kan ook scholen helpen
Non-profitorganisaties staan voor de uitdaging om met beperkte middelen maximale impact te maken. Hun “product” is geen tastbaar goed, maar een dienst – bijvoorbeeld opleiding, training, hulp, advies. In het geval van een school is dat onderwijs dat leerlingen voorbereidt op de toekomst. Daarbij kunnen bewezen principes uit de bedrijfswereld, zoals de Theory of Constraints (TOC), een verschil maken. TOC richt zich op het identificeren en aanpakken van knelpunten om de prestaties van een systeem te verbeteren. En gaat in tegen veel bestaande inzichten.
Wat is de Theory of Constraints?
TOC is een managementfilosofie die uitgaat van de wiskundige wetmatigheid dat elk systeem met afhankelijkheden, hoe ingewikkeld ook, wordt beperkt door één of een paar knelpunten (constraints of bottleneck). Door deze knelpunten te identificeren en te elimineren, kan de totale doorstroom en dus de output van het systeem significant toenemen. In het voorbeeld van een school kan dit knelpunt van alles zijn, en voor elke school ook weer anders: teveel overhead, een te krap rooster, te weinig lokalen, een tekort aan docenten, of een inefficiënte klassenindeling. Het doel van TOC is simpel: maximaliseer de doorstroom door het systeem door je te focussen op wat het tegenhoudt. Focus op flow.
En het doel moet helder worden geformuleerd, zodat er geen misverstand is over wat we proberen te bereiken. In een school kan het doel worden gedefinieerd als de kwaliteit en kwantiteit van geleverde afgestudeerden, in een zo kort mogelijke tijd. En dat natuurlijk tegen zo laag mogelijke operationele kosten, en zo min mogelijk vastgezet kapitaal, bijvoorbeeld in gebouwen.
Voor een non-profit is TOC aantrekkelijk omdat het geen dure investeringen vereist, maar slechts een verandering in mindset en focus. Het helpt om middelen effectiever in te zetten, wat aansluit bij de realiteit van een non-profit. Bovendien is het flexibel: TOC kan worden toegepast op kleine schaal (één klas) of schoolbreed.
Uitdagingen
TOC implementeren in een organisatie is niet zonder obstakels. Veranderingen kunnen weerstand oproepen bij beheerders die gewend zijn aan oude vuistregels, zoals maximale bezetting (bij een school volle klassen) of een eenzijdige focus op kostenbeheersing terwijl de opbrengsten daardoor in gevaar komt.
Dit kan worden aangepakt door mensen te betrekken in het denkproces en te starten met een pilot en de resultaten te meten. Als de gewenste effecten inderdaad komen, wordt het makkelijker om draagvlak te creëren voor bredere toepassing.
Be careful what you wish for: dwang heeft een prijs
We wensen wat af met z’n allen. Mooie dingen als duurzaamheid, een schonere planeet, een rechtvaardigere samenleving – noem maar op. En grote transities, zoals de energietransitie of de digitale omslag. Maar wat als die wensen niet snel genoeg realiteit worden? Dan ligt de wens tot drang van overheden al gauw op de loer, en de wens tot dwang volgt snel daarna. “Het moet maar eens verplicht worden,” hoor je dan. “Voor het grotere goed.”
Stel, je bent het eens met zo’n verplichting. Je hebt dat ene verbodene toch al opgegeven, of dat gebodene braaf uitgevoerd. Misschien ben je ook opgelucht: eindelijk actie! Je buurman moet zijn vrijheid wat inperken – meer betalen, minder kopen, minder gebruiken – maar hé, dat is voor de goede zaak. Als hij zeurt, is de verdediging simpel: “Zo werkt democratie nou eenmaal.” Maar is dat wel zo?
Nee, dat is geen democratie. Dat is een glijdende schaal naar een systeem waarin het collectief boven het individu wordt gesteld en waarbij grondrechten eroderen onder het mom van ‘noodzaak’. Want laten we eerlijk zijn: als je nu roept, “Ja, maar die XYZ-transitie is écht cruciaal, anders gaan we naar de knoppen,” vraag jezelf dan eens af: moet dat ene wenselijk gedrag dat dé oplossing zou moeten zijn echt verplicht worden? Moet het echt nú, voor iedereen? Is het echt de énige oplossing?
Pas op: drang en dwang zijn als een boomerang: ze komen altijd terug en raken uiteindelijk ook jou. Vandaag is het je buurman, morgen ben jij het wiens gedrag of mening aan banden wordt gelegd – allemaal voor ‘het grotere goed’.
“Maar we betalen toch ook verplicht belasting?” hoor ik je zeggen. Klopt, en dat is prima. “En we houden ons aan wetten?” Ook goed. Maar de essentie van democratie zit niet alleen in regels en plichten. Het staat en valt de vrijheid van burgers om zelf keuzes te maken – niet alleen in het stemhokje, maar ook daarbuiten. Die vrijheid is de zuurstof van een gezonde samenleving.
Denk niet te snel dat anderen te dom of te onwetend zijn om te snappen wat jij allang ziet. De XYZ-transitie? We worden er dagelijks mee om de oren geslagen. Iedereen weet ervan, en iedereen maakt afwegingen op basis van eigen geweten en omstandigheden. Samen bepaalt dat onze koers.
Prestaties beter meten voor meer rendement
De Theory of Constraints (TOC), ontwikkeld door Eliyahu Goldratt, is een ijzersterke managementfilosofie die zich richt op het aanpakken van beperkingen om een bedrijf met sprongen effectiever te maken. In plaats van te focussen op efficiëntie – het gebruiken van zo min mogelijk middelen – draait TOC om effectiviteit: het behalen van maximale resultaten. En dat geeft veel meer rendement!
Helaas zit efficiency zo diep in ons management-denken dat de eenvoud van de TOC-benadering meteen de barrière is: ‘zo simpel kan het toch niet zijn? Dan hadden we dat allang gedaan.’ Maar zo simpel is het gelukkig wel. Het vraagt evenwel een paradigma-veranderingen en het durven om zaken opnieuw te bekijken en administreren. Hier beschrijf ik de manier van het doen van de financiële boekhouding, die simpeler is dan de gebruikelijke manier, rechtlijniger, en je helpt om sneller je rendement te verbeteren dan met efficiency.
De prestaties van een organisatie moeten worden gemeten met drie precies afgebakende kernmaatstaven in Euro’s: doorvoer, operationele kosten en voorraad, die in definitie net afwijken van wat er doorgaans wordt gebruikt.
- Doorvoer (Throughput [T])
Doorvoer is de snelheid waarmee een bedrijf geld verdient door de levering van producten of diensten. NB: Het gaat hier niet om wat er geproduceerd wordt, al ligt het klaar voor verkoop in een magazijn, maar om wat daadwerkelijk inkomen genereert en afgenomen wordt. Dat is de enige levensader van een organisatie.
Formule:
Doorvoer = Verkoopopbrengsten – Totale variabele kosten
Hierbij zijn variabele kosten alleen die direct aan het product zijn toe te rekenen, bijvoorbeeld grondstoffen. Niet machines, niet personeel in vaste dienst. - Voorraad [Inventory, I]
Voorraad is dat was vastzit in het bedrijf en omgezet kan worden in Doorvoer. Dit getal meet het kapitaal dat vastzit in het systeem, zoals voorraden, grondstoffen, maar ook machines of andere activa. Het doel is om deze voorraad te minimaliseren, maar alleen als dat de Doorvoer niet in gevaar brengt.
Formule:
Voorraad = Totale waarde van voorraad + kapitaal in activa - Operationele kosten (Operating Expense [OE])
Dit zijn alle kosten die nodig zijn om het systeem draaiende te houden en zo de Voorraad om te zetten in Doorvoer (omzet), zoals personeel, huur, nutsvoorzieningen en onderhoud. Dit zijn vaak vaste kosten. NB: TOC rekent dus niet een deel van arbeid toe aan een product. TOC streeft ernaar deze kosten te beheersen, maar altijd met het oog op het maximaliseren van de doorvoer – niet blind kosten snijden.
Formule:
Operationele kosten = Som van alle vaste kosten over een periode
De winstgevendheid over een periode wordt nu berekend als:
4. Netto winst = Doorvoer – Operationele kosten, of Netto Winst = T – OE
En de return on investment (ROI) als:
5. ROI = (Doorvoer – Operationele kosten) / Investeringen
Effectiviteit in actie
Met slechts deze vijf maatstaven biedt TOC een helder kader om de gezondheid van een organisatie te beoordelen. Door te blijven focussen op deze elementen, kun je de zwakke schakels identificeren en aanpakken. Het resultaat is een systeem dat vooral effectief is: meer waarde, én minder verspilling – zo efficiënt als het maar kan – én een duidelijke weg naar groei.
Optimisme: een plicht én een keuze
“Optimisme is een plicht,” zei een collega, en het raakte me. Het is waarschijnlijk van de Zwitserse psychiater Carl Gustav Jung. Het is een intrigerend idee: optimisme niet als luxe, maar als verantwoordelijkheid. Toch lijkt het vandaag de dag soms ver te zoeken. Pessimisme regeert.
We leven in een tijd van een ‘minder-minder-mentaliteit’. Technologie? Een bron van ellende. De mens? Een vervuiler. De enige weg vooruit lijkt minder consumeren, minder produceren, minder mensen, minder willen. Alles lijkt eindig, schaars, afgemeten. Maar is dat echt zo? Of hangt het af van de bril waarmee we kijken?
Alles is relatief. Er zijn twee brillen mogelijk: die van schaarste en die van mogelijkheden. Beide hebben hun beperkingen, maar ze leiden tot totaal verschillende uitkomsten. Pessimisme maakt blind. Het sluit onze ogen voor kansen, verzwaart ons hart en verstikt creativiteit. Optimisme daarentegen geeft energie. Het maakt blij, voedt geluk en zet aan tot actie. En laten we eerlijk zijn: wie wil er niet liever met een lichte tred door het leven gaan?
Kijk om je heen. Aan alle problemen in de wereld wordt gewerkt – vaak op meer plekken tegelijk dan we beseffen. Overheden, bedrijven, wetenschappers en gewone mensen zetten stappen, parallel aan elkaar. Er is nog zo ont-zet-tend veel mogelijk! Schaarste is geen absoluut gegeven, maar een perspectief. En de mens? Die is niet inherent slecht. We willen oplossen, delen, verbeteren. Misschien begint de verandering niet met grootse systemen, maar met een kleine, persoonlijke stap. Vertrouwen in onze eigen kracht, onze creativiteit, onze goedheid.
Michael Jackson zong het al in Man in the Mirror: “I’m looking at the man in the mirror. I’m asking him to change his ways.” De wereld verbeteren begint bij onszelf. Niet met grootse gebaren, niet met somberen, maar met een bewuste keuze: die voor optimisme. Want als we dat doen, maken we niet alleen onszelf lichter, maar ook de wereld om ons heen. “Make that change!” – het is aan ons.
Verbazing over populariteit van LEAN
In Nederland is er een opmerkelijke fascinatie voor LEAN, een managementfilosofie die zijn wortels heeft in de Japanse Toyota Production System (TPS). Het werd ontworpen door Taiichi Ohno en richt zich op het elimineren van verspilling (‘waste’) om efficiëntie te maximaliseren. De implementatie van LEAN-principes in Nederlandse bedrijven heeft een significante impact gehad op efficiency en procesverbetering.
TOC in relatie met LEAN
The Theory of Constraints, TOC, ontwikkeld door Eliyahu Goldratt, richt zich op het identificeren en beheren van de beperkingen of knelpunten in een systeem om de doorstroom (‘flow’) te optimaliseren. Goldratt heeft in zijn werk “Standing on the Shoulders of Giants” erkend dat de fundamentele concepten en doorbraken van supply chain management door zowel Henry Ford als Taiichi Ohno zijn gelegd, waarbij TOC deze principes verder uitbreidt. Ohno zelf heeft eens gezegd dat als hij de inzichten van TOC eerder had gekend, dit hem tientallen jaren had kunnen besparen in de ontwikkeling van TPS.
De vraag rijst dan waarom TOC in Nederland minder bekend is dan LEAN, zeker gezien het feit dat Goldratt deeltijd in Nederland woonde en hier zijn grote seminars gaf. Hier zijn enkele mogelijke redenen:
- Beschikbaarheid van consultants: Terwijl er een overvloed aan LEAN consultants, LEAN certificeringen en LEAN trainers met boeken is, zijn er relatief weinig specialisten in TOC. Dit kan de bekendheid en implementatie van TOC belemmeren. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “let them do it and blame them if it fails.”
- Marketing en bekendheid: LEAN heeft een sterke merkherkenning. Het is veel besproken in managementliteratuur en heeft een sterke positie in het bedrijfsleven verkregen door jarenlange marketing en succesverhalen. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “nobody ever got fired for implementing LEAN.”
- Complexiteit en perceptie: Hoewel TOC in veel opzichten eenvoudig is, kan de focus op het identificeren en managen van beperkingen als complexer worden gezien dan de meer directe benadering van waste-eliminatie in LEAN. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “don’t rock the boat!”
Verpakken van TOC in LEAN?
Kortom, het Nederlandse management is de ‘bottleneck’, want durft er niet aan. Er is evenwel een trend waar te nemen dat LEAN consultants elementen van TOC in hun methodologieën opnemen zonder deze expliciet als TOC te benoemen. Dit kan variëren van het gebruik van buffer management technieken tot de nadruk op doorstroom in plaats van alleen op waste. Deze hybride benaderingen erkennen vaak de waarde van beide systemen, waarbij de kracht van LEAN wordt gecombineerd met de strategische inzichten van TOC voor een holistische aanpak van procesverbetering.
Advies
Het succes van LEAN in Nederland is onmiskenbaar, maar de relatieve onbekendheid van het sterkere TOC geeft te denken. TOC biedt unieke benaderingen die vooraf moeten gaan aan en leidend zijn voor LEAN, vooral in situaties waar beperkingen in systemen een dominante rol spelen. Misschien wordt het tijd voor bedrijven om zich te realiseren dat “Standing on the Shoulders of Giants” betekent dat we de beste inzichten van #Ford, #Ohno en #Goldratt moeten integreren om doorbraken te bereiken.
Dus… lees het boek ‘The Goal’ van Goldratt, de absolute-must-read voor managers, of lees het opnieuw.
Gratis verdubbelen van resultaat?
In een wereld waar efficiëntie en kostenbesparing helaas vaak koning zijn, is er een methode die de potentie heeft om je bedrijfsresultaten minimaal te verdubbelen zonder noemenswaardige investeringen: de Theory of Constraints (TOC). De TOC, ontwikkeld door Eliyahu M. Goldratt, richt zich op het identificeren en beheersen van de belangrijkste beperkingen (of bottlenecks) in een systeem om de totale doorvoersnelheid te maximaliseren. Het gaat er namelijk niet om alles beter te maken, maar om de zwakste schakel te versterken.
Waarom TOC jouw resultaat ‘gratis’ kan verdubbelen?
- Bottleneck niet herkennen: Veel bedrijven zijn zich niet bewust van hun echte bottlenecks. En vaak ligt de oorzaak niet in de productie of operatie, maar in het management zelf, de meest schaarse grondstof. Als management veel tijd besteedt aan besparingen of aan jaarlijkse budgetplanning, kan dit de echte flow van het bedrijf stremmen.
- LEAN en lokale optimalisatie: LEAN initiatieven geven vaak lokale optimalisatie, maar kunnen leiden tot een verlies aan globale effectiviteit. Als elk team zich concentreert op eigen efficiëntie zonder een holistisch overzicht, wordt de organisatie als geheel minder effectief.
- Budget en efficiency misvattingen: Jaarlijkse budgetten kunnen heilig lijken, maar ze beperken flexibiliteit. Evenzo kan het begrip van efficiency als “minder kosten per eenheid” misleidend zijn als het niet de doorvoersnelheid van het systeem als geheel verhoogt.
- Cost-Accounting voor besluitvorming: Traditionele cost-accounting waarbij de vaste kosten over de variabele kosten worden uitgesmeerd, richt zich op hypothetische kosten per eenheid, wat leidt tot foute beslissingen vanuit een systeemperspectief.
Doe de zelftest: kan jouw organisatie verdubbelen?
- Ken je je organisatorische bottleneck niet?
- Is je organisatie overal bezig met LEAN-teams die kosten besparen?
- Werk je met jaarlijkse budgetten die heilig zijn?
- Geloof je in efficiency?
- Gebruik je cost-accounting voor besluitvorming?
- Heeft het management het altijd druk?
Als je 3 of meer punten scoort, is er een grote kans dat je vorm van besturen en management – of beter, gebrek daaraan – de bottleneck is en dat lokale optimalisaties je organisatie beklemmen.
Dit archief bevat momenteel (nog) geen inhoud.