Deel deze pagina

LEAN vs. TOC: Meer leveren met minder doorlooptijd

Directe link:

LEAN vs. TOC: Meer leveren met minder doorlooptijd

In productie draait succes om meer leveren met minder doorlooptijd. De LEAN-filosofie, ontwikkeld door Taiichi Ohno bij Toyota, en de Theory of Constraints (TOC) van Eliyahu Goldratt bieden hiervoor krachtige methodes, maar ze verschillen fundamenteel in aanpak. Een analogie van een soldatenkolonne maakt dit helder – laten we kijken hoe LEAN en TOC dezelfde kolonne leiden en wat we daarvan leren.

De soldatenkolonne: Een fabrieksproces in beweging

Stel jouw productieproces voor als een groep soldaten die in een lange rij door een bos marcheren. De soldaten lopen achter elkaar in een vaste volgorde, elk met hun eigen maximale snelheid. De soldaat aan de voorkant begint het werk: zijn eerste stap betekent dat grondstoffen in het proces worden gebracht. Hij start op signaal van de sergeant, die de klantvraag vertegenwoordigt. De lengte van de kolonne, de afstand tussen de eerste en de laatste soldaat, is de hoeveelheid werk-in-uitvoering (WIP): hoe langer de kolonne, hoe meer half afgewerkt werk in je fabriek ligt te wachten. De soldaat aan de achterkant levert de output: de afgelegde afstand is het eindproduct dat je aan de klant levert.

Maar helaas, onderweg slaat Murphy altijd toe – een soldaat struikelt over een boomwortel, of stopt om zijn veters te strikken. Dit zijn de defecten, machine-uitval, of vertragingen in een fabriek.

Hoe leidt je de kolonne? Het doel is natuurlijk om de totale lengte niet onnodig lang te maken. Een lange kolonne betekent veel WIP, wat geld kost – je hebt kapitaal vastzitten in half afgewerkte producten. Bovendien vertraagt het de doorloopsnelheid: een nieuwe stap of bestelling moet wachten tot de hele kolonne is verwerkt. En, hoe sneller de kolonne loopt, hoe meer geld je verdient: snelheid is net zo belangrijk voor de winst als de marge op ieder product.

Let op: De volgorde van de soldaten kan niet worden gewijzigd. In een fabriek moeten handelingen in een vaste volgorde gebeuren: de eerste machine pakt onderdelen, de tweede bewerkt ze, de derde assembleert, en de vierde verpakt. Je kunt de verpakker niet vooraan zetten, want dan is er nog geen product om te verpakken. De volgorde moet kloppen met de processtappen.

LEAN’s Pull-systeem: Laat de klant het tempo tikken

LEAN leidt de kolonne met een pull-systeem, waarbij de klant het tempo bepaalt. Stel je een sergeant voor die achter de kolonne loopt – hij is de klant die jouw producten afneemt. Voor elke stap tikt hij op de schouder van de achterste soldaat, die op de volgende tikt, enzovoort, tot aan de voorkant. Dit is een single piece flow: soldaten lopen direct achter elkaar, zonder tussenruimte, en zetten alleen een stap als het signaal van achteren komt. De voorste soldaat start dus pas als het signaal van de sergeant via de kolonne bij hem aankomt. De sergeant tikt in een constant ritme, gebaseerd op klantvraag, zoals LEAN’s Takt Time. En het tikken is vergelijkbaar met een Kanban kaart.

Maar als Murphy toeslaat – een soldaat struikelt – stopt het signaal, en de kolonne komt tot stilstand. LEAN pakt dit vervolgens aan met Kaizen: de soldaten onderzoeken de oorzaak (bijvoorbeeld de boomwortel), verwijderen deze, en hervatten de mars, zodat de flow herstelt.

TOC’s Drum-Buffer-Rope: Laat de langzaamste soldaat leiden

TOC pakt het anders aan met de Drum-Buffer-Rope (DBR)-methode. Hier ‘drumt’ de langzaamste soldaat – de bottleneck – het tempo van de hele kolonne. TOC maximaliseert eerst zijn capaciteit door hem van alle ballast te bevrijden – zijn zware rugzak wordt afgedaan, hij krijgt betere schoenen, en zijn pad wordt vrijgemaakt, zodat hij zijn maximale snelheid bereikt. Een buffer vóór deze langzaamste soldaat – een kleine afstand – zorgt dat hij altijd kan blijven lopen, zelfs als soldaten ervoor struikelen. Een touw (de “rope”) verbindt hem met de voorste soldaat, zodat die niet te ver vooruitloopt – dit houdt de totale lengte op een maximum. Soldaten achter de langzaamste soldaat hebben per definitie meer capaciteit en kunnen inhalen als de kolonne oprekt. Het resultaat? Een compacte kolonne die gestaag marcheert en de output maximaliseert.

Hoe vullen ze elkaar aan?

LEAN streeft naar een vloeiende single piece flow, waarbij de klant (de sergeant) het tempo bepaalt, maar is gevoelig voor verstoringen. TOC gebruikt de bottleneck, maximaliseert diens capaciteit, en beschermt deze met een buffer – een pragmatische aanpak voor systemen met variabiliteit en Murphy. Beide methodes maximaliseren doorstroom, maar op hun eigen manier: LEAN focust op het elimineren van verspilling en minimaliseert buffers, terwijl TOC focust op maximaliseren van de snelheid van het geheel. Hoe kunnen deze twee visies elkaar versterken?